时隔两年，车企HRD们再次相聚，议人才、话发展。

“春天是万物起始的季节，是创新发展的新起点，智能网联汽车是全球汽车产业发展的未来方向，也是我国汽车产业转型升级发展的战略选择。在‘软件定义汽车’时代，组织架构及人才发展如何适配行业发展的需求，是我们需要深度研讨的重要话题。”

深圳市航盛电子股份有限公司党委书记、常务副总裁祝伟军在CAHRD2023年主席会议上指出了本次会议召开的背景。值得一提的是，今年迎来三十而立的航盛，特别承办了本次会议。祝伟军在致辞中对各位莅临深圳的嘉宾表示了诚挚的欢迎，向大家热情介绍了航盛在过去取得的成绩以及对未来的展望。

根据历来的工作机制，CAHRD在每年3月举办主席会议，今年也不例外。3月24日，来自一汽、东风、上汽、北汽、吉利、江淮、江铃、陕汽、重汽、航盛等主流整车及零部件集团的HR负责人或代表相聚深圳，共同商议组织的年度工作计划，不断提升汽车行业的人力资源管理水平。

汽车行业人力资源经理人组织秘书长李喆乐在会上汇报了《CAHRD组织2023年工作计划》。东风汽车集团人力资源部副总经理刘志军作为会议主持人，对秘书处的各项工作给予了充分认可。“组织的研究咨询、会议活动和内容资讯越来越丰富，表现出疫情之后的报复性增长，也可见秘书处打造学习型组织、积极向数字化转型的态势。”其他嘉宾也对上述工作计划给予了评价和建议，并结合企业工作的痛点、难点以及经验、心得进行分享。

左：李喆乐；中：刘志军；右：祝伟军

软件与传统工程师

如何差异化？

众所周知，以往车企通过标准化模式来提高效率，因为制造业的标准化较为容易实现，但随着车企业务越来越多元，新的商业模式不断涌现，以及不同人才类型的差异性，在组织里推行标准化困难重重，正所谓“众口难调”，也是同样的道理。所以，差异化的人力资源管理日益重要。

当下，人力资源管理中的一个突出难题是——如何实现软件人才与传统研发制造工程师的差异化管理，特别是让大家接受两者薪酬的差异化？近几年，随着汽车行业涌入大量软件人才，“薪酬倒挂”时有发生，造成“引来一个姑爷，气走一堆儿子”的不和谐现象，这种局面如何破解呢？

上海汽车集团股份有限公司人力资源部总经理黄涛深刻分析了产生这种现象的原因。他认为，传统汽车工程师与软件工程师的薪资差异是一个历史遗留现象，反映了企业自身管理专业化的问题。

行业发展之初，大部分企业（特别是国企）并没有按照市场水平给到传统汽车工程师较高的薪酬起点，由于工资总额管控及各种各样的原因，传统汽车工程师的薪资涨幅较慢。而现在软件工程师薪资的水涨船高，是被大多数民营企业推动起来的，它们依照市场化水平给软件工程师定高薪，当30~50万年薪成为一个常态时，它们用较低的成本，就能获得很多资深的传统汽车工程师，而传统汽车工程师的真正价值其实被大家忽视了。

要知道，培养一个传统汽车工程师比培养一个软件工程师成本代价更高、周期更长。软件工程师最少六个月就能获得一轮完整的供职经验；但传统汽车工程师以往需要三年才能获得一轮项目经验。

传统汽车工程师与软件工程师的职业周期也不一样。传统制造业是长线作战，从初级工程师到资深工程师再到总工程师，需要很多年时间沉淀；但软件工程师的职业周期较短，假如45岁退休，意味着要在前20年将收益最大化，注定这个群体会追求短期回报。

会议现场

浙江吉利控股集团有限公司人力资源中心总经理江皮春也分享了他所认为的“薪酬倒挂”的底层逻辑。他提到，过去通过校招进入车企的人才，往往需要培养很长一段时间才能担当重任，即使是博士也不能马上在岗位上发挥作用；但如今这些软件人才或自动驾驶人才，到了公司就能立马被任用，甚至不亚于通过校招或社招获得的关键人才。所以，这些软件人才出现了“薪酬倒挂”。

找到两个群体薪资差异的原因之后，如何让大家在这种差异化下“共处”呢？中国第一汽车集团公司人力资源部副部长张英武表示，一汽的做法是将智能网联和电动化板块从研发中分隔出来，在其他区域单独成立中心，依靠组织架构解决这种“差异化”。

黄涛也赞成这个做法，在他看来，将这两大热门板块独立出来是成本最低的一种方式，所以上汽将零束独立成公司运营。传统研发工程师和软件工程师的思维方式很不一样，放在一起矛盾丛生。值得强调的是，针对不同群体，企业还要重新设计相关的制度，方是正道。

统治与分治

如何划分管理的边界？

近年来，随着行业快速转型发展，传统的汽车行业分工及合作方式持续被打破。人力资源战略如何快速响应企业战略、传统汽车企业如何转型科技型企业、软硬人才交融下的人才激励如何实施、结构性的人员供需矛盾如何处理等，成为众多车企面临的共同课题。

虽然业内人士对业内问题最有发言权，但“当局者迷，旁观者清”，在前行摸索中，不妨听听来自其他行业的建议。为此，会议特邀原华为大学企业业务学院院长刘同舟、原华为软件产品线人力资源部部长刘雪松和原顺丰控股人力资源部总监魏明红三位老师与大家分享《战略与业务转型时的差异化人力资源管理》。

刘同舟

刘同舟在演讲中重点介绍了在华为人力资源2.0中，从“一棵大树”到“一片森林”，建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”。这是一种统治与分治并重的分布式管理架构，头顶同一片天（共同的价值），脚踏同一片地（共同的平台），滋养出一片茂密的森林（差异化业务）。他强调，集团治理机构是统治的核心，集团职能部门构筑中央平台是统治的抓手，各差异化业务体系是分治系统，统治系统各机构之间是分权制衡关系，统治系统和分治系统之间是授权与监管关系。

对此，众多参会嘉宾抛出了各自的疑问，比如下属单位在管理时不接受专业人士的建议怎么办？作为集团总部，哪些需要集权、哪些需要放权？如何在不耽误业务发展的前提下把“三重一大”的管控处理到位？车企出海过程中，对众多的品牌如何统筹兼顾？……

刘同舟、刘雪松和魏明红三位老师对这些问题一一进行了解答。关于集权与授权，刘同舟表示，随着公司业务的多元、组织机构的膨胀，统治与分治的难题随之应运而生。他认为，管理是一个实践的科学，因为每个企业的特点和发展阶段不同，所以企业需要根据其战略目标和任务摸索出一套适合自己的方法论。华为是把经营结果和授权相挂钩，“统治和分治的核心是将权力和责任给到相应的主体，但如何监管是权力授予后带来的问题，企业需要在授权和监管之间寻求适当的平衡。”他指出。

迎接变化

永不停止改革的步伐

从1995年开始，华为先后经历四次重要的战略转型，分别是：从技术导向转向客户导向中进行集成产品变革（IPD），从本土公司转向国际化公司中进行全球化转型变革，从“To大B”到“To小B”再到“To C”中进行商业模式变革，以及从追随者向引领者转型中经历创新模式变革。

其实在汽车行业，不同的企业也正在进行这些变革，更准确的说，央企、国企和民企同时在经历这几种变革。而企业战略的变革将直接决定人力资源的变革——组织要变革，针对员工的管理方式也要变革。用东风汽车集团人力资源部原总经理温良的话说就是——“需要做到敏捷组织、灵活用工、多元激励” 。

“人力资源部门一定是改革的先锋，我们扛起了改革的大旗。”中国重型汽车集团有限公司组织与人力资源部部长张海波表示，不管是“三支柱”转型、国企改革“三年行动计划”以及“三项制度”改革，还是职业经理人的推广、契约化的落地、公司治理体系和法律治理的完善等，都是以人为突破口、围绕人力资源管理来破局。

在改革的浪潮中，某头部央企人力资源部副部长表示压力山大。从组织到机制，该集团通过改革不断焕发出新的生机。近几年，公司在新能源和出海方面取得了新突破，对人力资源也提出了新要求。比如在考评上实行周跟踪、周点检、月评价，压月兑现——公司每个月要求人力资源部和财务部牵头分解项目指标，比如销量目标和利润目标，然后月月考核、月月评，根据结果进行赏罚。

交流探讨

随着软件人才的涌入，组织模式需要变革；紧跟业务的发展，考评规则需要变革。除此之外，薪酬制度也需要变革。黄涛在会上明确指出，薪酬能上不能下，是一个有待解决的重要问题。薪酬的波动应该随着员工的价值变动，而不是工龄变动。如何根据员工创造价值的高低来调整薪酬的高低，并且用一系列比较灵活的方式去调整，对HR来说是一大挑战。而解决了这个问题，很多问题也将迎刃而解。

薪酬能上能下的这个提议正在被华为践行。华为推行以奋斗者为本的企业文化，但当员工到了一定年龄，因身体或家庭原因不能继续处于奋斗状态时，华为提出两条路径供员工选择——专家和专业组（也叫职业组或专员）。如果走专家路线，员工将接受公司安排，到海外去或到一线去，不停地升级、带队伍等；如果走专业组路线，公司允许员工朝九晚五，他只需要做好分内工作就行，但是这些岗位职级到了一定程度就会陷入“天花板”，奖金和福利都将固定。总之，华为通过把选择权交给员工，来实现薪酬的差异化。

会上，还有不少嘉宾提出企业激励效果不佳，激励方式亦需变革。有嘉宾提到，对于致力于成为科技型企业的公司来说，中长期的股权激励应该成为标配或前置条件。一方面，没有股权激励很难吸引到高端人才；另一方面，当企业无法提供高薪时，奖励期权不失为一种解决办法，这其实是用股权方式降低限期成本，但国有企业通常将它理解成国资流失，所以股权激励在国企难以推行。

除了导向持续艰苦奋斗的中长期激励，对于日常的激励，刘同舟建议采用基于“多劳多得”的差异化激励。在工资方面实行薪酬包管控，即“三个人干五个人的活拿四个人的钱”；在奖金方面实施获取分享制，核心是机制公开透明，组织奖金可算、结果可现。在过程中，前期直接基于人评议；中期建立组织奖金公式，奖金与短期业绩挂钩，自上而下授予；后期基于获取分享理念设计与持续优化。

会上，大家金句频出。如江皮春所言，在日新月异的当下，企业变革和转型是长期战，HR要做好打持久战的准备。温良则提到，汽车新四化转型首先要实现人力资源的“四化”：一是外包化，二是分散化，三是数智化，四是国际化。此外，与会嘉宾还就人力资源的数字化转型、人力资源体系化、共享用工、后备人才选拔、海外用工、核心人才队伍建设等问题进行了讨论交流。

合影留念