南方网讯（见习记者/李晓琪 通讯员/粤国资宣 建工集团）广东省建筑工程集团有限公司（以下简称“建工集团”）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实省委、省政府决策部署及省国资委工作要求，抓好三项制度改革的“牛鼻子”，全面推行任期制和契约化管理，推动三项制度改革落地见效，促进各级企业明目标、转机制、增活力，推动改革不断走深走实，为推进集团高质量快速发展注入新动能。在推行任期制和契约化管理方面，实现户数和人数全部推行目标：集团经营班子全部推行，各级子企业全部推行，各级分公司和事业部等非法人单位全部推行。

2022年3月7日，建工集团召开党委会研究部署深化三项制度改革工作

2022年7月1日，建工集团在挂点子企业华隧建设集团召开三项制度改革验收会

建工集团高度重视经理层成员任期制和契约化管理工作，将其作为激发企业内生活力、动力的关键举措，作为实现企业高质量快速发展的重要支撑，在建工集团系统自上而下形成完整的目标责任制定、实施和考核体系，实现制度化、程序化、常态化，巩固改革成果。

坚持系统施策，推进任期制和契约化管理做实做细

认真组织部署，做到及时督办

确定以“七个明确”为主线，“一个方案、二个配套、三个流程、四个督导、五个成果”为节点的总体思路，与所属二级企业全覆盖签订改革任务书，建立推进落实责任体系，对重视不够、推进不力、进度缓慢的单位及时进行约谈提醒和督办。采用一对一辅导方式，指导所属企业建立科学的实施方案、管理办法、考核细则，明确任期与年度要求，对所属企业组织召开了4轮15场方案会审，对二级企业方案反复修订直至敲定科学、完善的终版方案。

统筹推行覆盖，做到应推尽推

截至2022年12月，建工集团推行任期制和契约化管理实现户数和人数全部推行目标，涉及共349家890人。集团经营班子签订契约实行任期制和契约化管理5人，做到全部推行；各级子企业实行任期制和契约化共198家419人，推行职业经理人共7家25人，做到全部推行；推动143家441人的各级分公司、事业部等非法人单位做到全部推行。此外，对各企业党委副书记、纪委书记和工会主席实行同向管理，部分企业在部门和项目部参照任期制和契约化管理实施业绩考核，扎实推进任期制和契约化管理全覆盖。

2021年5月14日，建工集团所属广东建科院举行二级单位经理层任期制契约化管理签约仪式

实行选聘分离，做到规范有序

健全完善企业制度和法人治理结构，制定实施经理层任期制和契约化工作方案、管理办法、绩效考核办法、薪酬管理办法和党委会、董事会和总经理办公会权责事项清单，配套制定了经理层选聘、考核和分配等管理制度，进一步厘清党委、董事会和经理层权责界限，明确各企业领导人员由上级企业党组织选拔，同级董事会落实经理层成员聘任、管理、考核和决定薪酬，授予经理层落实目标责任的权利和责任，并在岗位说明书进一步明确经理层成员权责。

突出精准聚焦，科学优化考核指标设计分解

注重考核科学性，分类设计指标

将所属企业按主业和经营模式分成四类，明确差异化考核标准。施工类企业围绕“拿工程”和“组织建设施工”两个关键，结合企业经营能力、潜在跟进任务等确定指标；技术服务制造类企业围绕“提升核心技术水平”，侧重设计科技创新和研发投入的个性指标，并对获得国家级、省部级科技进步奖等奖项的进行加分奖励，对研发投入的增量视同考核利润认定；投资平台类企业，非政策性投资企业侧重结合项目目标责任书的投资责任考核，政策性平台企业侧重以政府下达的投资任务目标完成情况考核；投资运营类企业，围绕运营管理能力和水平，侧重设计安全、生产、非计划停运、等效可利用系数、偏差率、费用控制等运营维护指标。

注重指标精准性，实施“一人一表”

将经理层成员考核指标设置为企业经营业绩指标和个人指标两大类。按照“一人一岗”原则，结合各企业重点任务，按岗位职责逐一细化和分解，明确任务责任和考核目标节点，差异化设计个人的经济指标、核心工作指标等，做到定量与定性相结合。其中，分管经营的成员量化指标侧重业绩改善，强调“跑赢大市”。分管行政保障类的成员定性指标设计侧重工作难度、完成质量等，突出工作成效。

注重目标体系化，抓实指标分解

在按企业分类和人员分类划定指标的两条“纬线”基础上，抓实指标分解的“经线”。从集团向二级企业分解指标，结合对各企业近两年在手任务完成产值、未来一年预计收款和完成产值的评估，预判未来一年潜在跟进项目和市场情况，分解核心指标，并经自上而下的初步分解，到自下而上的综合研判，确定“一企一策”指标。从二级企业向下属业务单元、营利单位分解指标，结合生产经营一体化、生产经营分置化、分置化混合型等不同经营类型，根据承担的项目管理型或经营型主要任务、区域、主攻业务类别等，分类评估和差异化分解。

树立鲜明业绩导向，激发干事创业活力动力

以绩定薪，推动薪酬与业绩精准挂钩

经理层成员业绩考核下达指标权重以100分制计算，年度经营业绩考核结果低于80分或主要指标完成率不足70%为不合格，完成加分设计的挑战性目标最高可达120分。根据差异化契约与考核结果拉开薪酬差距，同一企业经理层成员薪酬相差最高可达到6.38倍。其中，年度考核不合格的扣减全部绩效年薪和不计提当年任期激励，任期考核不合格的扣减个人全部任期激励，企业负责人任期考核等级为“不合格”的其企业经理层成员均不得领取任期激励。

抓好“摸高机制”，打好各项激励“组合拳”

合理区分业绩存量与增量、市场化与非市场化业务的关系，对增量贡献的奖励，匹配设计了奖金“递延发放”和“追索扣回”机制。强化业绩、薪酬与市场双对标，对超额完成既定经营目标值或有专项重大贡献的企业成员，按比例提取专项奖励。在符合条件的企业中全面推行中长期激励，推进混改企业员工持股、科技型企业岗位分红、超额利润分享、项目跟投、经营项目责任制或承包制等机制。

明确退出条件，建立刚性退出机制

坚持突出强调考核的刚性退出，设置明确的退出“底线”，明确年度经营业绩考核得分低于80分、主要指标完成率低于70%、连续两年考核不称职、任期考核不称职、对违规经营投资造成国有资产损失负有责任等9种退出情形，促进经理层成员正常更替、人岗相适，增强经理层队伍活力，推动“能上能下”“能进能出”成为常态。

改革成效

建工集团深化体制机制改革，以推行任期制和契约化管理为牵引，瞄准“三能”核心目标，聚焦重点环节发力攻坚，推动“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”改革落地见效，有效促进企业生产经营业绩取得新成效、再上新台阶——近年来，生产经营主要指标均实现两位数增长，2021年总资产和承接工程任务量双双突破千亿元大关，实现营业收入834亿，资产总额、营业收入和净利润同比增长25.29%、20.23%、28.22%。

建工集团总部办公大楼

打通了“能上能下”的痛点，实现干部人事制度改革新突破

以优化干部队伍结构为主线，大力推动选人用人体制机制改革取得突破性创新成果。2020年来，运用组织选拔、竞争性选拔、市场化选聘、退出和交流、轮岗、挂职等组合拳，选任集团中层岗位干部70后44名、80后10名，占选拔总数的76.05%；中层干部退出领导岗位或转任专项工作、外董16名；交流轮岗41名，交叉挂职9名、市场化聘用2名；注重老中青梯次匹配、高专长相统一、职岗人相匹配的水平，切实增强班子整体功能和活力，有效践行了建工集团“有为才有位、有位须有为”和“无为者无位、庸者下”的选人用人方针。在集团的带动下，截至2022年12月，集团及各级子企业竞争上岗577人，2022年以来各级子企业不胜任退出170人。

2022年3月1日，建工集团所属粤建装饰集团开展竞争性选拔总部部门正副职和子公司班子正副职的竞聘演讲

2022年7月26日，建工集团所属建隆置业公司面向集团系统内竞争性选拔中层管理人员竞聘演讲会议

打通了“能进能出”的难点，实现劳动用工制度改革新突破

畅通管理、技术和项目多元多轨发展通道，将岗、职、级分离，突出择优上岗、横向互动，推行灵活用工模式。其中，管理人员调任重大项目负责人时可转化为项目通道和提高薪酬，不再管理项目时又调回原序列和待遇水平；同时，在二级企业引入积分准入机制，动态运用业绩和多方考评方式，“按能力评定职级，按业绩评定岗位”和“按职级定基薪，按业绩定绩效”，实施评聘分开，灵活评定岗位和薪酬。坚持100%公开招聘，2022年公开招聘1835人。

打通了“能高能低”的堵点，实现薪酬分配制度改革新突破

全覆盖推行全员业绩考核，坚持考核与薪酬兑现直接挂钩，健全强绩效、差异化的激励机制，推动建立专项奖励、增量奖励、岗位分红和中长期激励机制。2021年度经营考核不同二级企业负责人的实际兑现薪酬差距高达3倍以上，同一二级企业领导班子考核薪酬差距高达近1.3倍，同一二级企业所属不同三级企业负责人实际兑现薪酬差距高达6.72倍，部分企业经理层成员考核达不到“双70”底线被降职，年度绩效激励为0、只拿基薪，有效破除“平均主义”“大锅饭”“铁饭碗”现象。

下一步，建工集团将全面贯彻落实党的二十大各项决策部署，坚持高质量快速发展思路，深化国企改革，持续加强能力提升、转型升级、改革创新，切实肩负起省委、省政府重大部署和重大建设项目的承担者和主力军的职责使命，全面完善集团现代公司治理体系和市场化运营机制，谱写广东建工高质量快速发展新篇章。