2022年10月20日，中国企业社保高峰论坛暨《中国企业社保白皮书》十周年盛典于线上隆重召开。

天虹股份副总经理兼人力资源部总监徐楠女士，为我们带来了线上分享《用工模式变革，如何助力组织成长》，以下为徐楠女士线上分享实录。

各位伙伴大家好，我是徐楠。

这几年全市场全行业面临着经济的低迷，对于企业来讲人工成本的刚性增长却是我们没有办法绕开的话题，如何去应对这个困难呢？

人工成本的本质包含两个关键因素：

• 用工关系；

• 用工效率。

用工效率，我们可以理解为“跑着”的人远比“走着”的人效率高，当然多使用机器人的话，效率还要更高一些，这也是为什么现在越来越多的企业开始使用机器、设备替代人的原因。

另一个是用工关系，这同样重要。通过用人方式的切分，把员工或外包或弹性雇佣，通过合作的方式完成既定目标，这是最近几年市场上经常会使用的灵活用工和共享用工的方式。

数字经济时代人力资源管理思维的改变

用工的变革其实在5年前我们很少谈，但是现在不一样了，当下的市场环境让我们企业必须而为之。

首先是后疫情时代数字化经济越来越凸显，包括共享经济、零工经济的概念我们都已经耳熟能详，同时数字化时代还会给两个群体的思维模式带来很大的改变。一个是企业主，另一个是劳动力供给者。

首先从劳动者来讲，90后、95后甚至是00后都已经开始成为企业的劳动主体。

在工作的模式上，他们不太愿意从事单一的毫无挑战性的工作，而是都喜欢做斜杠青年，同时他们又喜欢挑战学习新的事物，劳动群体思维模式的变革，倒逼企业用工方式要与时俱进。

另外一个是企业主，在员工很难为我所用的情况下，现在企业主也愿意给员工更多的弹性选择，也就慢慢从雇佣制的思维模式向合作制去转变。

所以这两个群体思维模式的变化，同时冲击着整个灵活用工市场的变化。

灵活用工的发展及平台型用工

从全球来看，在2019年的时候，日本的零工经济占比就已经达到了全球第一，超过了40%，紧接着的是美国，而中国的零工经济远远的落在后边。

但是随着近几年外部环境的变化，数字化进程的加快，我们发现零工已经成为中国的用工新风向，灵活用工的市场规模已经超过了1万亿，零工经济中的从业人员达到两个亿以上，它的行业渗透率超过9%，这意味着在中国零工的市场是非常之大的。

在国家层面，从2020年之后到现在2022年这三年间，国家都在出台不同的政策，以孕育和保护灵活用工，所以我们现在可以说灵活用工已经迎来了时代的风口。

现在大家非常熟悉的灵活用工平台就比如滴滴，将用户和供给方有机的结合在一起，类似的还有美团顺丰等快递小哥的业务。

相较于传统用工的时间、地点、关系固定化，灵活用工的时间是自由的、工作地点是自由的，甚至是劳动关系也是自由的。

它的发展历程也经历了从1.0版本到3.0版本，从最开始的劳务派遣、非全日制的用工到后面的业务外包、平台型用工，劳动用工的演进过程越来越完善和丰富，今天我就重点分享一下灵活用工里边的平台性用工。

平台型用工，是目前我们很多企业都乐意去涉足并使用的一种用工方式，我们也把它称之为新型用工方式。

基于现在的各种政策它也有自己非常清晰的定义，如下图所示。

很多企业都特别喜欢去使用，为什么？

首先它可以为企业降本增效，用工方式变得更加灵活化，同时合规筹划也能规避潜在的风险、灵活性的员工供给充足也能非常快捷的满足企业诉求。

企业案例分享

说到这里，我也给大家分享一点案例和心得。天虹作为一家劳动密集型的零售企业，这几年都在做数字化的转型，同时对灵活用工也做了一些探索和实践。

灵活用工在天虹的发展分为了不同的阶段：

• 第一个阶段是共享用工，我们的员工通过一岗多能或者SSC共享服务的维度，把员工的人力资源发挥更大价值；

• 第二个阶段是我们会把社会所有的闲散劳动力通过平台来进行抢单和工作的交付，关于这点给大家分享两个案例。

第一个案例我们给它定义为初阶版，我们早在2013年的时候就尝试了初阶版，最早实现了财务的共享服务和人力资源的共享服务。

在没有做共享服务之前，做核算结算的财务员工全公司超过500人，而现在业务规模早已翻倍的情况下我们的财务人员还不足400人。同样的做薪酬核发的员工也从原来的20人缩减到现在的3.5个人，但是他们完成的却是双倍的任务量。

这就是灵活用工或者叫做初阶版共享用工的最大魅力，也是人力资源数字化的一个魅力。

接着我们再来看看进阶版，即通过平台的模式，将用工需求和劳动力供给有机结合起来，带来降本增效。

2022年的3月份，深圳再一次因为疫情按下了暂停键，我们作为商超保供企业，工作量骤增。原来一个超市每一天的到家订单量最多是500单，到了3月份一天的增量就是5000单。

单量翻10倍的情况下超市需要10倍的员工去完成，但是并没有这么多人，怎么办呢？

这个时候就通过我们的销货平台(共享用工)，把周边所有的闲散劳动力通过发单抢单的形式，供给到天虹，以此来完成10倍的订单交付。

深圳虽然按下了生活的暂停键，但是也按下了共享用工的快进键，可能这也是商超企业不得已而为之寻找到的一个出路。

这种模式即是通过用工平台：

• 一方面企业主可以通过自己的需求去发单：我需要什么样的工作、什么样的标准、哪个时间段等；

• 同样在另一方面，闲散的劳动力哪个时间段空闲、有什么样的技能、是不是可以进行工作交付等，供需双方在同一时间同一平台进行合作。

结果双方都是受益的。

灵活用工有独特的魅力，要实际运用也必须借助互联网化的平台，我们在2020年疫情刚开始的时候，就基于这个痛点研发了小活平台。

这是我们的基层员工起的名字，叫做干点小活挣点小钱。

这个平台实现了滴滴打车的逻辑，即员工在上面去抢单完成交付，用户有需求也可以在上面发单获取劳动力，然后把任务完成。这样的平台可以真正地让企业降本增效，同时发挥更大的社会责任感。

不只是像超市这种低端的标准化作业可以用平台解决，其实我们还尝试过更高阶的岗位共享，叫设计师平台。

早在这个平台运行之前，我们一共100多家门店里，每一个门店都有两个以上的设计师在完成我们每周甚至是大型节假日的一些设计作品。

但是我们都知道量很大的同时成本也很高，后来我们也通过共享设计的平台逻辑，将社会上审美较高有设计资质的供给者聚集在我们平台上，用一小撮专业的人为更多的工作量去服务，这也是灵活用工的另一个尝试。

创新项目的成功

离不开六大关键因素

说了这么多，这都是我们在用工变革这个项目上的一些尝试。

人力资源的创新变革的项目是非常之多的，这还只是冰山一角。

很多的创新项目在一开始落地的时候都是难上加难，最后也送给大家一个方法：我认为所有的创新项目，想要成功一定离不开六大关键因素。

第一个是推进力，所有的创新项目都应该由一把手或者高管来全力推进，否则在基层层面的小打小闹是不可能有很好的预期结果；

第二个是下决心，只要看到方向是对的，一定要下定决心去执行；

第三个是方向感，在创新的路上其实并不能把握最终标准化的结果，只要我们认为方向是对的，就要坚定的去前行，在过程中我们可以不断的纠偏修正；

第四个是节奏感，大成功来自于小成功一点一滴的去积累，然后及时的复盘，用小成功去积累大成功；

第五个是建机制，刚才提到的灵活用工平台看起来简单，但是背后需要一个系统的开发，它凝聚了业务专家、人资专家、it专家等的合作，这就涉及到很多机制的制定和改变；

第六个是敢于尝试，只有敢于尝试迈出那一步才可能走向成功。

基于这六个因素，我们认为任何一个创新项目都可以去实现，用拥抱去替代抗拒；面对困境，我们用突破去代替质疑，一定会有一个非常好的结果。

希望我今天的分享能够对大家有所帮助，谢谢。