当下越来越多的企业开始重视人效，想方设法推动人效的提升。然而，绝大多数企业采用的是“管”的思路，用强制、外在的手段推着业务部门去提升，诸如指标监控、人才替换、层级压缩、HC管控、技术替代、灵活用工等，虽然也能取得一定效果，但无法跃迁到一个更高的水平。要突破桎梏，你需要升级到“理”。

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人效的“管”式思维

提升人效，可以从人效的公式：人效=产出/人数，很容易地得出提升方向：扩大分子+缩小分母。分子一般不可控，尽管也可通过精简流程等增加产出，但一般HR、OD想得更多的是缩小分母，这比较可控。

自然地，他们采取了“管”的思路，例如：

• 提高员工胜任度：用培养、人员替换等方法，提高在岗员工的胜任度（人才密度），获取更高的绩效；
• 员工绩效提升：严格绩效管理，促进员工提升绩效，从而最终提高其产出。
• 组织精简：通过岗位合并、减少层级和增加宽幅等方法，减少人员编制。
• 技术替代：最大限度地实现工作自动化，用机器换人力。
• 灵活用工：如劳务派遣、外包、实习生、外脑等，化固定编制为动态编制，化全职为兼职。

这些方法相信大家耳熟能详，就不再展开描述。然而，观察这种“管”式思维的效果，尽管能一定程度上提升人效，但始终难以达到一个更高水平。为什么？道理很简单，“管”式思维是外力，就像一个学生被赶鸭子架着学习，能考80分但无法考到100分一样，“管”式思维无法让人效达到最佳，执行者也会很累。为了“管”好人效，企业需要定期对人效指标进行内外收集，需要评判和分析，需要监控、警示和制订改善方案，需要对人效低的部门和管理者进行干预，需要处罚……然而，可能费了120分力气，才拿到80分的结果，业务部门还比较抗拒，怎么破？

从“管”走向“理”，从推动走向拉动，才是破局之道。

被逼着学习的学生，可能永远无法超过真正热爱学习的学生，外在的驱动力永远赶不上内在的驱动力。

那，什么样的机制，才能让组织自发地精简，让员工主动地提升效能呢？

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为何人效不会主动提升？

在明确答案之前，我们先来探讨：人们为什么不愿意主动提升人效呢？组织为什么不会自发地精简呢？

答案关乎人性、关乎规律、关乎机制等几个关键词。

第一个关键词：人性的弱点

• 对管理者而言，人多力量大似乎是个普遍信条：我管的人越多，我的权力就越大，地位就越高。因此，很多管理者都会拼命去加人，造成人员规模变大，直至冗余。这是其一，其二在招人上，彼得原理揭示了另外一个弱点：人们普遍倾向于招聘那些不如自己的人，以免对自己造成威胁，如此一来，队伍就越来越弱。其三，对于不胜任的下属，很少有管理者能果断开掉，他们总想回避矛盾，他们缺少情感强度，难以“心慈刀快”。他们幻想这些下属会知趣自己走人，或者有天会变好。不胜任的人多了，人效自然就低了。
• 对员工而言，也喜欢人多：人多好混，不信你问滥竽充数的南郭先生。人一多，水就浑，就好摸鱼，自己不会那么累，出了问题还有人甩锅。旁边的人是好还是差，和我没有多大关系，只要不影响我的利益就成。

第二个关键词：熵增

• 对个人而言，熵增就像肥肉，总是不请自来，让你的身材走样变形。对抗熵增，就要努力锻炼，出力流汗，通过耗散，把肥肉消耗掉。然而，惰怠是司空见惯的，人们会本能地逃避痛苦，追求享受，除非有持续的力量，包括内力和外力，作用于个体，使之持续奋斗。
• 对组织而言，管理者的任性、流程的冗余、形式的增多、人员素质的降低等都造成熵增，效率因此下降，组织因此消亡。熵增不可怕，可怕的是不抵抗，组织要有内在力量对抗熵增。

第三个关键词：机制

• 机制对人的异化：机制塑造人的行为，好的机制成就人，坏的机制破坏人，人们会根据机制来调整自己的行为，以趋利避害。当机制导向是加人不加成本，管理者就会拼命加人；当机制是加人不影响我的薪酬时，员工就会欢迎多加人。因此，需要非常警惕机制的导向。

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从“管”到“理”的升级

从“管”升级到“理”，重点在“理”，针对人效问题的根因，从底层逻辑上理顺人性、利益、组织等机制，牵引全员主动提升人效，使组织产生提升人效的内生动力。只有达致这样的状态，人效才可能跃迁至一个高能境界。

“理”式思维下，人效提升的举措主要有：

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用薪酬包理顺激励导向

一般公司是薪酬跟人走，多一个人就多一份薪酬预算，没有薪酬包管理，也没有组织级绩效管理，管理者多加一个人，成本落不到他头上，这样他就会无节制加人。

而华为等公司，采取的是薪酬包管理，可以有效地防止这种情况发生。薪酬需要面向组织，设置薪酬包，和组织绩效挂钩，然后再内部分配到人。这样，薪酬包就有一个清晰可控的总量，不会随着人员增加而增加。一旦总量设了限，管理者就会看菜吃饭，主动根据薪酬包来用人。华为进一步将薪酬包分成四块，每块都有不同的逻辑，对应不同的用途：

例如运营性奖金包，和当期业绩“多产粮食”挂钩，人多也不增加奖金包，人少也不减少奖金包。这个机制会导致什么呢？管理者会盘算，利润多了，我的奖金就多，因此会主动控制各项成本，包括人员成本；员工也会盘算：奖金包摆在这里，人多我就少分，人少我就多分，因此他会排斥加人，而选择自己多干一些，以便多分奖金。并且，他还会主动排斥能力差的同事，因为他妨碍了做大蛋糕。长此以往，队伍就越来越精干，员工收入也越来越高，组织也因为员工能力更强而实现更高的绩效，组织与员工实现了双赢。

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用责任中心算好账。

一般的公司，由于业务管理和财务能力水平不高，导致无法清晰准确地核算各个单元的真实成本和收益，谁赚钱谁亏钱分不清楚，老板也因为肉都烂在锅里不会深究。但这终究会产生问题：业务部门大规模招人却不承担用人成本；项目经理拼命使用后方资源而不承担成本，项目表面赚钱实际公司亏了本；采购部门为了自身成本KPI强制要求降低品质，导致产品上市失败等等。

针对这些问题，有必要采用责任中心模式，特别是利润中心模式（推荐阅读我的文章：一文说尽组织中的利润中心），按照权责发生制原则进行准确核算。账一旦算清楚，管理者就不会乱来。你用了资源，就要掏钱，你多招一个人，就多一份成本，管理者就不会盲目加人。相反，他会时刻盘算下属的性价比，主动控制人效。

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采用矩阵等高维组织

一般公司是职能、事业部等一维组织形态，内部呈现为条块分割状态，部门壁垒严重，难以互通和协作，员工固化在岗位上，只接受上级单线管理，难以动态调用。整个组织容易松垮，人员容易冗余。

而在矩阵等高维组织中，存在两个维度以上的管理，它们从不同方向用力，就像拔河，将组织与人越拉越紧，拧在一起，显得十分拧巴。拧，拧干了水分，拧出了合力。例如员工，同时要受到虚线和实线两个领导的管理，实线给你安排任务，虚线考察你的能力，实线天天盯着你的进度，虚线天天盯着你的进步，你不敢懈怠，只有时刻绷紧，伺候两个老板可比一个老板累多了。这种状态下，不可能养闲人，甚至能力弱一点，就会被挤出去，人效自然就会很高。

华为更进一步，将预算下到了项目，项目负责管钱，后方平台部门要从项目那里挣钱才能有收入，这样就形成了内部甲乙方关系。项目经理手里有钱，就可以从平台部门挑选合适的成员，他会算账，要考虑什么时候要人，考虑人的性价比，把人效利用到极致。平台专家需要像技师一样去项目“出台”，他要保证自己的出台率，也就是人效，才会挣到钱。出台率太低的话，不仅挣不到钱，还会被淘汰。平台部门负责人就像老妈子，TA也要算账：哪个技师挣钱？哪个不挣钱？要养多少技师合适？……

大家都算账，效益自然就出来了。不用HR部门盯，不用老板压，人效自然就上去了。

所以，大家会看到，华为的人效是中兴的好几倍。原来二者齐名，现在已经不是一个水平了。

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写在最后

很多时候管理者累，是因为方法不对。方法对了，效果加倍。

“管”简单直接，人人想得到。而“理”则需要深入思考，找到根因，理顺逻辑，相对困难很多。但一旦理顺，就如飞轮，越转越快。

老板和OD们，不要用“管”上的勤奋，掩盖“理”上的懒惰。要拉动，不要只是推动。在前方拉动，激发的是内生动力，最终跑得可能比想象的更快；在后方推动，产生的是惰性，甚至怨恨，最终可能比想象更慢，而且推动者很累。

如果你只会推，你可能是个蹩脚的管理者。向前一步，变推为拉，你会看到不一样的风景。

与所有管理者、OD共勉。